Gerenciamento de crise: Desastre de Bhopal

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Por João Pedro Andrade

O dia 03 de dezembro de 1984, para muitos, pode ter sido somente mais um dia. Mas ficaria para sempre marcado na história da empresa norte-americana Union Carbide, seus porta-vozes e os milhares de cidadãos de Bhopal, capital do estado de Madhya Pradesh, na Índia, como o Desastre de Bhopal e um caso de gerenciamento de crise a ser estudado.

Naquela noite de segunda-feira, as válvulas do tanque de gás da fábrica de pesticidas da cidade estouraram, o que ocasionou um terrível vazamento de 40 toneladas de metilisocianato – um gás extremamente venenoso. Centenas de pessoas morreram durante o sono, e outras milhares morreram na manhã seguinte, antes que pudessem conseguir socorro no superlotados hospitais locais.

Ao longo das semanas seguintes, foram mais de 10 mil mortes contabilizadas e mais de 150 mil pessoas afetadas – dentre as quais 50 mil se tornaram inválidas para trabalhar.

Por si só, esse já é um cenário horripilante mesmo para aquele com mais experiência em gerenciamento de crise. No entanto, o modo como a comunicação da Union Carbide lidou com o ocorrido transformou uma situação péssima em insustentável.

Em meio a esse cenário, soma-se o fato que a fábrica sofreu, desde sua inauguração, diversos cortes de gastos – o que envolvia manutenção de equipamentos e treinamento de funcionários – um processo de dois anos que foi resumido a um mês. A falta de treinamento não permitiu que os funcionários percebessem a gravidade da situação, que inclusive fizeram um intervalo para o chá após o vazamento.

Como foi a gerenciamento de crise após o acidente?

Warren Anderson, CEO da Union Carbide, ao tomar conhecimento da situação e após sofrer pressão por parte da classe empresarial americana, tomou um avião com destino a Índia para assistir as vítimas e os negócios. No entanto, logo no desembarque, Anderson foi levado a prisão, onde os gerentes da fábrica já estavam encarcerados. Solto mediante pagamento de fiança, o CEO foi aconselhado a deixar a Índia imediatamente para sua própria segurança.

Tal como a visita de um presidente a uma cena de desastre, a visita de Warren Anderson não geraria novos dados para a resolução prática do caso. No entanto, ela seria de grande importância para não reforçar a ideia que a Union Carbide é uma empresa altamente focada em lucro e pouco interessada no material humano que movimenta seu negócio.

Desde o momento do acidente, todos os repórteres e jornalistas tiveram sua entrada proibida na sede da empresa em Connecticut. E o que começou com cerca de 12 repórteres, até o momento do retorno de Warren Anderson aos Estados Unidos, logo se tornou mais de uma centena.

Como parte da tentativa de gerenciamento de crise, uma coletiva de imprensa foi organizada no Hotel Hilton, próximo à sede. O advogado Jackson Browning foi escalado como porta-voz e atendeu os jornalistas com respostas confiantes e amigáveis – e ignorou aqueles que lhe direcionavam perguntas mais capciosas.

A companhia se recusou a assumir responsabilidade pelo ocorrido. No lugar disso, escolheu culpar publicamente grupos terroristas indianos pela explosão. Em face de argumentos insustentáveis, a posição seguinte da empresa foi responsabilizar um de seus funcionários, acusando-o de sabotagem. Um processo nos EUA foi aberto e vencido pela empresa com esse argumento. No entanto, a empresa optou por jamais abrir um processo na Índia e não teve coragem de enfrenta a justiça local no caso.

Por fim, apesar de hoje sabermos que o produto químico que estava matando a população era metilisocianato, na ocasião a empresa se recusou a fornecer informações quanto ao conteúdo contaminante de seus pesticidas, o que impossibilitou que as equipes médicas da região pudessem tratar os pacientes de maneira mais eficiente. A empresa também se recusou a fornecer dados técnicos sobre a fabricação e manutenção do pesticida que produziam.

Analisando o caso, é possível encontrar diversos erros de comunicação por parte da empresa – seja na comunicação interna, como a falta de estrutura de treinamento fornecida para os funcionários indianos, seja no relacionamento com a imprensa, como o não fornecimento de informações. É importante ressaltar que, mesmo em momentos de gerenciamento de crise, lidar com a imprensa é um ponto crucial para a imagem pública de uma corporação. Afinal, os jornalistas irão escrever sobre o caso de qualquer maneira, então melhor que seja com as informações oficiais.

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